入社させた息子が社内で孤立した

サービス業を営むK社は従業員100人の中小企業です。75歳になったオーナー経営者は、息子に事業継承をさせようと上場企業のメーカーで管理職を務めていた息子を呼び戻して専務取締役として経営の一部をまかせました。

上場企業の管理職経験がリーダーシップの発揮とならない

経営者は、息子はサービス業の経験はないが、上場企業の管理職経験を活かして、リーダーシップを発揮してくれると期待していたが、入社させてみると生え抜き役員や従業員とも折り合いが悪くとても事業を承継させられる状況ではなくなりました。このような事態を招いた要因はオーナーが大企業と中小企業の仕事の違いを理解していなかったためです。大企業で管理職を務めた経験は中小企業では役立たず、よほどよくできた人物でない限り大企業で管理職を務めていたプライドが表に出て、役員や従業員を見下すため社内で浮き上がります。大企業での管理職経験はほとんどの場合マイナスにこそなれ、プラスになることはありません。大企業の従業員は組織の歯車ですので、上司の指示がなくても動けますが、複数の仕事をこなす中小企業社員には指示が必要です。大企業経験者には指示しなければ動けない社員はレベルが低いと映りますので、役員や社員を見下すようになって従業員と折り合いが悪くなります。

社外で後継者教育する場合、同業種規模の企業で

後継者教育を社外でする場合は、同業種であるサービス業で、規模が似通った企業で経験を積ませます。その後、入社させて社内で実務を通して後継者教育を行うとともに、外部教育機関などを活用して経営者としての能力や自覚を築き上げます。外部研修に参加することにより、同年代の経営者との交流ができます。入社後の教育を考慮すると外部企業に就職させての教育期間は大学を卒業して5~10年くらいがいいようです。

 

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