後継者が暴走して失敗した

G社は電気部品メーカーの特約店として卸事業をしていたが、仕入れ先メーカーの事業が拡大するに伴って会社の業績は伸びてきた。できるだけ早い時期に社長として経営してもらいたいと考え、息子が大学卒業するとすぐに仕入先である大手メーカーに入社させて営業の勉強をさせた。そして二年後に自分の会社に戻し、一年ほど自分の傍に置いて経営の勉強をさせて代表権を譲りました。息子は経営に意欲的に取り組み、先代のやり方を改めてメーカーで見てきたやり方を習って自分なりのやり方に変えたため、長く勤めてきたベテラン社員の反発を招きました。社長は実行しない、実行できない社員にイライラをつのらせ、先代のやってきたことを非難するようになり、社員の信頼を失ってゆきました。

大手メーカーで見たやり方が機能するとは限らない

先代批判は社内にとどまらず、仕入れ先や金融機関といった外部の人にまで先代のしてきたことにたいする不満を漏らし、取引先から先代は「社長はあなたの悪口をいっているが、おたくの会社は大丈夫か」といわれる始末。先代は会社の育末を案じています。
問題の第一は、後継者には、「先代が成功したのは、仕入先メーカーの業績が伸びたからであり、自分ならもっとうまくできる」という自惚れがあり、先代の業績に対して敬意の念がないことです。社内システムと人材教育は一対ですので、教育を受けていない中小企業社員に大企業システムを導入してもうまく機能しません。

後継者の社長には「企業は人なり」という意識が足りない

後継者の社長には「企業は人なり」という意識がありません。経営に関する知識を持たず会社を経営するのは無免許で車を運転するようなものであり、これは「経営者教育」の不足が招いた失敗です。会社に戻した時から、外部セミナーなどを活用して「経営者教育」を受講させ、自社での経営見習い教育をしてから、代表権を譲る必要があります。

 

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